Netzwerkaufbau

Bei einem Netzwerk handelt es sich um eine kooperative Form der Zusammenarbeit. Auf Landkreisebene oder innerhalb einer Kommune bietet die Arbeit in Netzwerken die Chance, erfolgreiche Strategien der Gesundheitsförderung umzusetzen. Dafür braucht es einen Initiator, der die zum Teil bereits sensibilisierten Akteuren vor Ort für die zielgerichtete Zusammenarbeit im Netzwerk gewinnt.

Um mögliche Frustrationen etwas abzumildern sei vorweg genommen, dass die Initiierungsphase eines Netzwerks durchaus einen größeren Zeitraum in Anspruch nehmen kann. Denn bevor das Netzwerk seine Potenziale voll entfalten kann, müssen die Akteure zunächst Vertrauen in die Funktions- und Erfolgsfähigkeit des Netzwerks gewinnen. In dem Buch "Netzwerkmoderation: Netzwerke zum Erfolg führen" wird dieser Prozess mit folgendem Satz treffend beschrieben: "Um so wichtiger ist es, die richtigen Schwerpunkte zu setzen und immer wieder und wieder und wieder und wieder den Nutzen des Netzwerks zu stärken und zugleich Überzeugungsarbeit dafür zu leisten, dass das Netzwerk für seine Realisierung ein gewisses Engagement braucht und die Akteure gemeinsam dafür verantwortlich sind."

1. Vision formulieren

Wie im oberen Abschnitt bereits angedeutet, steht am Anfang einer Netzwerkgründung ein Anlass, der eine gewisse Relevanz aufweist. Das Themenfeld der Gesundheitsförderung bietet zahlreiche Anlässe für eine vernetzte Zusammenarbeit. Denn erfolgreiche Strategien der Gesundheitsförderung bedingen eine Zusammenarbeit vieler unterschiedlicher Fachrichtungen und Organisationen.

Um verschiedene Akteure für eine Zusammenarbeit zu gewinnen, braucht es einen Initiator. Diese Person muss eine gewisse Vorstellung haben, in welche Richtung die gemeinsamen Anstrengungen gehen sollen. Diese Vision bildet den Auftakt und Anlass für die Netzwerkgründung. Damit potenzielle Mitstreiter überzeugt werden können, sollte die Vision relativ konkret und insbesondere relevant sein. Dies kann der Fokus "Übergewichtsprävention bei Kindern" sein oder das "gesunde Aufwachsen von Kindern", das dann entsprechend ganzheitlich zu beschreiben ist.

Aspekte, die bei der Entwicklung einer Vision eine Rolle spielen, betreffen folgende drei Punkte:

  • Unzufriedenheit mit dem Istzustand
  • Relevanz für die Gesellschaft, für die Zielgruppe, für die Akteure
  • Persönliche Vorlieben

Selbstverständlich muss ein Wunsch nach Veränderung vorliegen. Um die Erfolgsaussichten einschätzen zu können, sollte man sich verdeutlichen, welche Relevanz die Vision für welche Gruppe hat. Gibt es Gesundheitsdaten, die zur Identifizierung konkreter Ansatzpunkte genutzt werden können? Schließlich spielen aber auch die persönlichen Vorlieben des Initiators eine Rolle. Je besser man sich in einem Thema auskennt, desto glaubhafter kann man es auch später gegenüber anderen vertreten.

Fragen, die ein Initiator sich für die Formulierung der Vision stellen sollte:

  • Was ist der Handlungsbedarf? Was ist das Ziel?
  • Warum ist das ein wichtiges Anliegen?
  • Welche Vorteile ergeben sich durch die Deckung des Bedarfs

    • für die Zielgruppe?
    • für die eigene Institution?
    • für die Kommune/Quartier/Stadtteil/Region?

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2. Bedarf und Bestand in der Kommune ermitteln

Ist die Vision formuliert, bedarf es einer Konkretisierung der Ansatzpunkte. Um den tatsächlichen Bedarf vor Ort ermitteln zu können, sollten möglichst viele Daten zusammengetragen werden. Gesundheitsdaten, sozio-demographische Daten etc. geben Aufschluss, wo Ansatzpunkte zum Erreichen der Vision plausibel sind. So können die Daten z.B. ergeben, dass ein besonderer Handlungsbedarf bei der Übergewichtsprävention bei Grundschülern besteht.

Im nächsten Schritt gilt es, den Bestand an Angeboten und bereits aktiven Akteuren in der Region zu ermitteln. Meist sind in einer Kommune schon viele gute Angebote und viel Fachwissen vorhanden, jedoch findet keine gezielte Zusammenarbeit statt. In den allermeisten Fällen wird es sich um Maßnahmen handeln, die meist nur für einen kurzen Zeitraum durchgeführt werden können. Vielleicht bestehen auch schon Netzwerke, die sich mit einem ähnlichen oder verwandten Themenfeld beschäftigen. Zum Beispiel "Gesunde Städte Netzwerk", "Bündnis für Familie", "Agenda 21 Gruppe" und ähnliche Initiativen. Eine der wichtigsten Aufgaben zu Beginn einer Netzwerkgründung ist es, die vorhandenen Ressourcen und ggf. existierenden Netzwerke zu identifizieren und aufzulisten. So werden wichtige Akteure nicht übergangen und später keine Parallelstrukturen aufgebaut. Seit Januar 2012 gilt das Gesetz zur Kooperation und Information im Kinderschutz. In § 3 Rahmenbedingungen für verbindliche Netzwerkstrukturen im Kinderschutz heißt es, "werden flächendeckend verbindliche Strukturen der Zusammenarbeit der zuständigen Leistungsträger und Institutionen im Kinderschutz....aufgebaut und weiterentwickelt..." Diese Stellen sind naturgemäß ein wichtiger Partner mit einem ganz ähnlichen Auftrag, den Gesundheitsförderer unbedingt einbeziehen sollten. Zudem stehen so zusätzliche Kapazitäten für Vernetzungsaufgaben zur Verfügung.

Fragen, die bei diesem Schritt beantwortet werden:

  • Welche Daten stehen zur Verfügung? Welche Ansatzpunkte zum Erreichen der Vision ergeben sich daraus?
  • Welche Angebote und Akteure in diesem oder ähnlichen Bereichen gibt es schon?
  • Wer sind Verbündete mit einem ähnlichen Auftrag?

Je besser die Vision beschrieben ist, um so leichter fällt es, andere für das Vorhaben zu gewinnen. Dabei geht es nicht darum, genaue Arbeitsschritte zu formulieren oder schon in die Projektplanung einzusteigen. Vielmehr müssen der äußere Rahmen und erste plausible Handlungsoptionen so beschrieben werden, dass sie anderen verständlich und sinnvoll erscheinen.

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3. Netzwerkakteure sowie Interessenvertreter bestimmen und gewinnen

Mit der Vision, dem ermittelten Bedarf und Bestand, der ersten Ausarbeitung zur Beschreibung der Lage und ggf. schon ersten Ideen für Lösungsansätze lassen sich potenzielle Netzwerkakteure ansprechen. Man sollte sich auf ein bisschen "Klinkenputzen" einstellen, um potenzielle Netzwerkakteure zu gewinnen.

Folgende Aufgaben fallen an:

  • Erste Akteure zur Ansprache auswählen – es müssen nicht gleich alle interessanten Akteure sein
  • Punkte, die den jeweiligen Akteur interessieren könnten, herausarbeiten
  • Akteure ansprechen
  • Wichtige Interessenvertreter identifizieren und für den Bedarf/das Thema sensibilisieren

In dieser Phase ist Sorgfalt geboten. Zum einen kann es zu erheblichen Verstimmungen führen, wenn wichtige Akteure oder Interessenvertreter vergessen und somit nicht eingebunden werden. Solche Verstimmungen lassen sich im Nachhinein oft nur mit viel Energie beseitigen. Zum anderen ist durch eine möglichst frühzeitige und angemessene Einbindung der wichtigsten Interessenvertreter der Weg geebnet, dass das Vorhaben auch von dieser Seite Unterstützung erfährt.

Mehr hierzu auch unter Netzwerkakteure und Interessensgruppen.

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4. Gemeinsames Leitbild entwickeln

Voraussetzung für eine partnerschaftliche Netzwerkarbeit ist, dass sich alle Beteiligten mit dem Zweck des Netzwerks identifizieren können und einen Nutzen in der Zusammenarbeit erkennen. Dieser Nutzen kann in den eigenen Aufgaben, den eigenen Idealen oder der eigenen Person begründet sein. Netzwerkarbeit lässt sich nicht realisieren, wenn die Akteure nicht beteiligt werden, sondern ihnen eine Aufgabe "übergestülpt" werden soll. Die Sinnhaftigkeit, Plausibilität und der Gesamtnutzen des Vorhabens müssen deshalb gut ausgearbeitet sein. Dies geschieht mit der gemeinsamen und demokratischen Erarbeitung eines Leitbilds.

Gleichberechtigte Beteiligung aller Akteure ist die Grundvoraussetzung, um ein verbindendes Leitbild zu erarbeiten. Folgende Aspekte sind für das Netzwerkleitbild zwingend:

  • ein gemeinsames Verständnis liegt der Netzwerkarbeit zugrunde
  • gemeinsame Werte müssen definiert werden
  • jeder Akteur muss sich darin wieder finden

Mehr zum Thema Leitbild

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5. Ziele setzen

Ein Netzwerk entsteht, weil verschiedene Akteure eine gemeinsame Vision verfolgen. Meistens handelt es sich hierbei um langfristigere Vorhaben. Damit diese Vision erfüllt werden kann, müssen konkrete Ziele festgelegt werden. Wie bei allen Vorhaben gilt auch hier, dass Ziele "smart" formuliert sein müssen: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert.
    
Als Beispiel könnte für die Vision Übergewichtsprävention bei Kindern, mit identifiziertem Handlungsfeld Grundschule das Ziel lauten:

    Spezifisch: Tägliche Bewegungsangebote für alle Klassen
    Messbar: mindestens 60 Minuten
    Attraktiv: positive Effekte auf das Schulklima
    Realistisch: Abgleich mit benötigten Ressourcen
    Terminiert: an 5 Grundschulen innerhalb eines Schuljahres
    
Um Erfolge feststellen zu können und ggf. nachbessern zu können, sollten Teilziele gesetzt werden, die in kürzeren Zeitabständen erreicht werden sollen. Besonders zu Beginn der Netzwerkarbeit sollten auch kleinere Erfolge kommuniziert und beachtet werden. Dies stärkt das Vertrauen in die Netzwerkarbeit und die Identifikation der Akteure mit dem Netzwerk.

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6. Konzept für Netzwerkarbeit erstellen

Netzwerke kennen keine Hierarchien und die Mitarbeit ist freiwillig. Um effektiv arbeiten zu können, brauchen jedoch auch Netzwerke ein klares Konzept, das auch Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten vorsieht sowie Regeln für die Zusammenarbeit.
    
Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten und keine allgemeingültige Empfehlung. Das passende Konzept hängt eng mit den zu bearbeitenden Themen und der Anzahl der Akteure zusammen. Wichtig ist es, dass die Vision und die erarbeiteten Ziele Ausgangspunkt für das Konzept bilden. Dieser inhaltliche Fokus stellt sicher, dass die Aufgaben auch zielgerichtet bearbeitet werden können. Ändern sich die Ziele oder kommen neue Ansatzpunkte hinzu, muss das Konzept überprüft und ggf. den veränderten Schwerpunkten angepasst werden.
    
Je nach Größe des Netzwerks kann es sinnvoll sein, ein Steuerungsgremium und Arbeitsgruppen einzurichten. Bei kleineren Netzwerken kann diese Form der Zusammenarbeit jedoch zu einer Überlastung der Netzwerkakteure durch zu viele Treffen führen.

Dennoch ist es im Sinne der Netzwerkarbeit wichtig, die Aufgaben unter den Netzwerkakteuren aufzuteilen. So ist sichergestellt, dass jeder seine Expertise gezielt einbringen kann und die Übernahme von Verantwortung erhöht die Identifikation mit dem Netzwerk.
    
Ganz allgemein ist auch für die Netzwerkarbeit eine professionelle Arbeitsorganisation zu empfehlen:

  • Klare Arbeitsaufträge mit definierten Zielen und Zeithorizonten festlegen.
  • Für den Rücktransfer an das gesamte Netzwerk und die Würdigung der Ergebnisse sorgen.
  • Die Ressourcen im Blick behalten und dem Bedarf entsprechend planen.

Klare Regeln

Netzwerke sind nicht hierarchisch organisiert, denn die einzelnen Akteure engagieren sich, weil sie einen gemeinsamen Zweck verfolgen. Dennoch bedarf es gewisser Regeln, die das Zusammenspiel der Akteure erleichtern und Transparenz und Gleichberechtigung wahren.
    
Solche Regeln betreffen zum Beispiel:   

  • Die Entscheidungsfindung.
  • Die Verteilung von Verantwortlichkeiten.
  • Den Informations- und Wissensaustausch.
  • Den Ein- und Ausstieg von Akteuren.

Welche Regeln die richtigen sind, muss jedes Netzwerk selbst herausfinden. Zum Beispiel kann es sinnvoll sein, eine Steuerungsgruppe zu bilden, die in Rückkoppelung mit den Arbeitsgruppen, Entscheidungen zu den Handlungsfeldern des Netzwerks trifft und Empfehlungen für Maßnahmen an die Arbeitsgruppen formuliert. Für kleinere Netzwerke kann es sinnvoll sein, dass Entscheidungen von allen gemeinsam getroffen werden.
    
Grundsätzlich ist es sinnvoll, sich nicht mit Regeln zu überschütten. Doch für wesentliche, das Vertrauen und die Transparenz im Netzwerk betreffende Bereiche sollten Regeln gefunden und auch schriftlich festgehalten werden. Sie dienen als Ergänzung zum Leitbild und Konzept und bieten den Rahmen für die Art der Zusammenarbeit.
    
Selbstverständlich müssen auch Regeln immer wieder überprüft und ggf. angepasst werden. Dies kann z. B. der Fall sein, wenn viele neue Netzwerkakteure hinzugekommen sind, wenn die Regeln nicht eingehalten werden oder nicht mehr zweckmäßig sind. Auch Regeln haben nicht ewig Bestand bzw. können sich mit der Zeit als überholt oder sogar hinderlich erweisen. Umgekehrt können kluge und klare Regeln das gegenseitige Vertrauen festigen und die Belastbarkeit des Netzwerks erhöhen.

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Weiterbildung Kommunale Gesundheitsmoderation

Die Weiterbildung Kommunale Gesundheitsmoderation wurde 2013/14 im Rahmen von IN FORM entwickelt und erprobt. Sie richtet sich an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus kommunalen Verwaltungen, die für die Gesundheitsförderung in ihrer Kommune zuständig sind und eine ressortübergreifende Strategie entwickeln möchten.

 

© Andreas Gärtner

Literatur

Netzwerkmoderation: Netzwerke zum Erfolg führen
Leitfaden für den systematischen Netzwerkaufbau von Matthias Teller und Jörg Longmuß

Gesund aufwachsen in Baden-Württemberg (PDF)
Handbuch zur kommunalen Gesundheitsförderung

Programmplanung in der gemeindenahen Gesundheitsförderung (PDF)
Eine Schritt-für-Schritt Anleitung für Gesundheitsförderer des Bayerischen Landesamts für Gesundheit und Lebensmittelsicherheit

Weblink

Auf- und Ausbau von kommunalen Netzwerken in der Gesundheitsförderung
Die Landesvereinigung für Gesundheitsförderung Thüringen e. V. berät Kommunen beim Aufbau kommunaler Netzwerke.